Obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo
Tra le tante funzioni aziendali, una delle più rilevanti in termini di potenziale impatto sull’azienda stessa è quella della ricerca e sviluppo (R&S). Gli obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo sono infatti molteplici:
Innalzare il grado di innovazione e competitività aziendale;
Aumentare le performance economiche;
Rendere l’intera organizzazione più resiliente e adattiva.
Innalzare il grado di innovazione e competitività aziendale
Il primo punto è probabilmente il più semplice da comprendere tra gli obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo. L’investimento realizzato dall’azienda in termini di studio e ricerca di nuovi prodotti, servizi o modelli di business, è direttamente collegato all’aumento del grado innovazione che l’azienda sarà in grado di esprimere e come è facilmente intuibile, cioè aumenterà il livello di competitività dell’azienda, che potrà differenziarsi nel mercato anche grazie alle novità rese disponibili dal reparto di R&S.
Aumentare le performance economiche
Il secondo punto è una conseguenza logica del primo. Aumentando sia la capacità di innovare, che la competitività all’interno del mercato di riferimento, l’azienda può essere in grado di monetizzare questi asset “intangibili” convertendoli in un aumento delle performance economiche.
È bene sottolineare, tuttavia, che questa è una tendenza di medio-lungo periodo: gli investimenti realizzati sulla R&S cominciano a dare i propri frutti mediamente in intervalli temporali di 5-10 anni.
Rendere l’intera organizzazione più resiliente e adattiva
Il terzo tra gli obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo è forse il più importante di tutti, e si può considerare come il traguardo dell’intero percorso intrapreso da un’azienda che decide di creare al proprio interno un dipartimento di R&S.
La capacità di innovare costantemente i propri processi, prodotti e servizi diventa una risorsa fondamentale per poter far fronte a potenziali eventi esterni che possano mettere in difficoltà l’azienda, da ritardi di approvvigionamenti e mancanza di particolari materiali sul mercato delle materie prime fino a eventi tali da costringere l’azienda a riconvertire la propria produzione.
La strutturazione di una divisione di R&S non è un percorso semplice da attuare. È infatti necessario individuare personale dedicato alle attività di R&S, siano esse nuove figure opportunamente selezionate oppure risorse interne che vengono riassegnate, anche parzialmente, alle attività di ricerca.
Successivamente, è necessario definire procedure per la gestione dei progetti di ricerca, a partire dalla valutazione preliminare delle idee da sviluppare fino, in caso si ritenga di procedere con lo sviluppo, alla rendicontazione delle attività.
È fondamentale, per una gestione corretta e funzionale delle attività di R&S, tenere traccia delle stesse sia in termini descrittivi (cosa viene fatto, quali esiti e sviluppi) che in termini di tempi e costi (ore dedicate ai progetti, materiali utilizzati, ordini speciali, utilizzo di macchinari di produzione per prove, acquisto di macchinari o strumenti ad hoc).
Solo in questo modo si potrà realizzare la finalità intrinseca degli obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo, cioè quello di convertire l’incertezza tipica e peculiare delle attività R&S in un rischio misurabile, grazie al quale decidere se industrializzare o meno i risultati ottenuti.
La struttura precedentemente descritta è tuttavia tipica delle realtà aziendali più strutturate. Come ben sappiamo, però, il tessuto industriale italiano è composto maggiormente da micro e piccole imprese (MPMI), che costituiscono il 99% delle aziende italiane e con una netta prevalenza delle microimprese (con meno di 10 dipendenti).
In queste realtà è comprensibilmente difficile sviluppare internamente una divisione di ricerca e sviluppo, e quando queste attività vengono svolte solitamente vengono gestite in questi termini:
L’attività di R&S viene svolta in primis dall’imprenditore → vista l’importanza strategica che questa attività può avere per una MPMI la ricerca e gli sviluppi di nuovi prodotti o processi vengono definiti e seguiti in prima persona dall’imprenditore;
L’attività di R&S viene affidata ai fornitori → un tipico caso che è possibile riscontrare nelle MPMI è quello di limitarsi a recepire le novità sviluppate dai fornitori delle materie prime utilizzate. Di fatto, l’esecutore delle attività di R&S in questo caso non è il fornitore e non l’azienda, che può avere un beneficio in termini di innovazione senza però sviluppare know-how e cultura dell’innovazione;
L’attività di R&S viene affidata a enti di ricerca → le Università ed enti di ricerca collaborano diffusamente con le aziende anche di piccole dimensioni per attività mirate che riguardano sia la ricerca di base che gli sviluppi industriali.
In tutti i casi sopracitati è importante che la R&S sia svolta in stretta correlazione con l’area produttiva e diventi uno strumento effettivo per raggiungere gli obiettivi aziendali. Per attuare ciò è necessario avere piena consapevolezza degli obiettivi strategici aziendali e far coincidere con essi gli obiettivi strategici della funzione di ricerca e sviluppo.
Sarebbe inutile se non addirittura dannoso avere a disposizione personale e investimenti destinati alla ricerca di risposte a problemi e soluzioni che, in fondo, non riguardano gli obiettivi strategici aziendali.
